На прошлой неделе проехал пару самых крупных и «дорогих» конкурентов. Последний мониторинг был в начале 2012 года. Тогда только 1 дилер и 2 независимых автосервиса были дороже меня. Сейчас у меня по ходу самый дорогой кузовной автосервис в городе) Ну или один из самых дорогих.

Начну с того, что понимание того, что работать нужно «дорого» устоялось с момента тренинга для кузовных цехов «День независимости». Поэтому работать по дорогим ценам для меня в порядке вещей. Через 2 года такой работы по городу за нами слава дорогого и качественного сервиса с супер обслуживанием. Я даже на главной странице сайта выложил видео в котором прямо так и сказал: «у нас дорого».

Ну так к чему это я. Если, допустим раньше из 500 входящих звонков я делал 40 визитов, 20 заказов и 300 000 выручки, то теперь из 200 звонков делаю 30 визитов, 15 заказов и 600 000 выручки. (Цифры пропорционально близки к правде. Некогда статистику ворошить.) В автосервис со славой дорогого и качественного люди едут за обслуживанием, а не за ценой! Проверено лично мной с 2011 года!

Теперь передо мной встал другой вопрос. А именно: как при дорогих ценах монетизировать «нацененную» выручку в прибыль? Как оказалось это очень непросто. Тренинг на многие вещи открыл глаза.

Какие стратегии и фишки из тренинга запомнились больше всего: финансовая аналитика разложенная по полочкам КАК НАДО, а не как в учебнике, просто супер. Теперь абсолютно любую продажу можно просчитать. Очень удачное построение продажного тренинга через финансовую составляющую. Дмитрий 5 баллов! Про подробнейшее разделение групповых работ на этапы и продажу каждых отдельно Апселы, Кроссселы, Фронт и Бэк энд услуги.

В ноябре приеду на Кадровый, чтобы до конца продумать изменение методики начисления ФОТ, потому что сейчас она съедает любое повышение цен. Вообще в целом методика ценообразования (по сути та же разница понятий цены и ценности) изложенная в тренинге радует. Бросилось в глаза еще замечание что мы не даем возможности людям с деньгами их потратить. Это правда и это нужно исправлять.

Какие действия вы предпримете в вашем бизнесе в следующие 2 месяца:

Перво-наперво я ОБЯЗАТЕЛЬНО пересчитаю все по формулам и табличкам из тренинга!

Я доделаю по существующим Допуслугам пакеты документов, чтобы все было «Красиво»

Я точно со дня на день начну торговать гарантийными сертификатами.

Далее введу несколько пакетных услуг для продажи Апсел. Я привяжу зарплату приемщика к продажам Допуслуг процентов на 60-70. Снижу или не буду повышать базу ФОТ, так как это проще всего пока сделать.

Еще хочу попробывать сгруппировать некоторые услуги и продавать их как бы «в сборе». А на закуску доработаю модель продаж по премиум-сегменту. Если конечно же все успею за 2 месяца)

Что оказалось сложным для понимания: Не совсем согласен что больше денег и меньше головной боли самые богатые клиенты приносят. У меня с сегментом авто по стоимости от 300 000 до 700 000 удобнее и выгоднее работать.

На самом деле запарки и определенная опасность с гарантией есть, НО это не смертельно! И это уж точно заставит меня теперь все доработать. И не все так просто, как на словах, но не ошибается тот кто не работает.

Я долго анализировал свою и конкурентную ценовую политику и уяснил для себя одно. «Дорогой» автосервис можно заслужить лишь временем и упорным трудом. Нужно делать упор на менеджмент и обслуживание, на логистику, на гарантии. Но это, я думаю, должно само собой подразумеваться в любом качественном Сервисе.

Дмитрию огромное спасибо. Это наверное один из самых продуктивных тренингов в которых я участвовал. Кстати мне кажется его можно с приемщиками и менеджерами своими переслушивать. Продажники должны явно представлять себе, почему они должны продавать много и дорого.

"Какие стратегии и фишки из тренинга запомнились больше всего: в принципе это было и в более ранних тренингах, но без упора.

Многоуровневые тарифы – еще на тренинге по кузовному ремонту их писали, но как-то мне показалось, что людей именно это и отпугивает – и я не стал их применять – сейчас поверил – главное сделать их понятными и логичными. И не забывать тестировать – анализировать – делать выводы.

Про форумы с крохоборами - указываем свои цены без стеснения – они выше других в среднем в полтора раза. И другие участники этих форумов стали подтягиваться – их сотрудники-то тоже форумы читают – и бузят.

Про апсейлы – очень понравилось. Про пакетирование тоже – но пока слесарка только начинается, а в кузовном и так предлагаем покрасить сразу весь автомобиль целиком в хамелеон и с аэрографией – но это же не пакетирование. Про предоставление гарантий не только на работу по слесарке, но и на запчасти.

Какие действия вы предпримете в вашем бизнесе в следующие 2 месяца: Во-первых, сижу и придумываю грамотные тарифы по частым стандартным операциям. Апсейлы – те, что я указал в своих домашних работах – про кондиционеры, масло, красочку, толщину лкп. Подбираю человека (пока делаю-то все сам, один) для работы с клиентами (возможно их будет две).Уже некоторое время двигался к построению системы управляемого оборота – надеюсь ее внедрить, наконец. Как следствие –> управляемая прибыль -> мечты о развитии становятся обоснованными планами…

Начал создание собственного отдела запчастей. Принял менеджера. Будем зарабатывать на запчастях не 10-15 процентов, а хотя бы 50. Будем учиться предоставлять гарантию на запчасти по слесарке. Придется видимо какую-то форму контроля качества запчастей внедрить. И к ней можно будет подключить услугу – Наша гарантия на Ваши запчасти – клиент привозит свои запчасти и мы на них тоже даем гарантию за отдельную плату. А эта отдельная плата – за наш контроль качества запчастей.

Что оказалось сложным для понимания: Конечно есть такие моменты. Три тарифа. Один заказал много много работ по самому низкому тарифу, другой заказал мало работ по самому высокому. Какой клиент лучше? Когда чек большой, но много мелких операций, которые сливаются в одну большую лавину и она захлестывает тебя с головой? Или лучше много простых не больших чеков? Пытаюсь создать свою теорию сложности – пришел к некоему понятию разрядности – как у компьютера – 16-ти разрядная шина работает на много медленнее, чем 32-х разрядная, а на 64-разрядной вообще и вирусы не действуют, которые поедают 32-х разрядные машины. Получается, что от шины зависит то, сколько параллельных операций держит система…

В частности, возьмем арматурщика. На маленьком чеке он утром разбирает одну дверь и вечером ее уже может собирать. В течение дня разборка-сборка пяти-десяти деталей – как правило ничего не забывается и все нормально. Если пять полных покрасок, то разборка-сборка в день тех же 10 деталей, но между разборкой и сборкой неделя. Многое можно забыть. Да еще и места для хранения надо гораздо больше. Вот и получается, что объемные заказы с большим чеком требуют больше хлопот, больше памяти, больше хранилищ, чем более мелкие заказы с меньшим чеком при одних и тех же суммарных объемах. Это с точки зрения самого производства. С точки же зрения именно приемки (то есть продаж), конечно выгоднее принимать сделки с большим чеком – время на оформление удельно ниже, на сопровождение (звонки всякие) тоже. Я так думаю, что мы рассматривали на тренинге все именно с точки зрения продаж, а не производства…

- В кузовном ремонте – именно в сложном кузовном ремонте одна и та же операция – например, вытянуть лонжерон (да и много других) – в реальности может занимать очень сильно разное время на разных машинах. Причем это зависит не всегда именно от модели, а от некой совокупности факторов вплоть до озарения жестянщика. В этих условиях мне кажется очень опрометчиво применять строго расценочный или тарифный метод. А вот моя личная методика – принцип взять с клиента именно столько, сколько он готов заплатить по максимуму (кончно если это не ниже разумного) – мне кажется более привлекательной. Можно назвать этот стиль – “зарядить”. И в реальности этим приходится пользоваться. Так вот я стал просто заряжать в два раза больше.

Еще до тренинга посчитал все свои постоянные расходы, переменные тоже и сделал обратный расчет результатом которого явилась сумма – объем заказов, который надо принять в месяц – 1 200 000. В них правда заложил приличный запас на развитие, но реализовывать план удавалось только в среднем по году на 900 000. Разделил на 4 – получился объем, который надо принять в неделю – 300 000, еще на 5 – получился объем, который надо принять в день – 60 000. И если объемов не хватало – шел на уступки клиентам только бы набрать эти объемы. Типа – если готовы поставить прямо сейчас – можем сделать существенную скидку.

Теперь не уверен, что это правильно, так как в июне пока шел тренинг набрал заказов на 1 462 100, при этом не делая никаких скидок, а наоборот заряжая по полной (а может быть еще и не по полной?). Зато в июле за две недели набрал только на 350 000. Может это лунные циклы какие? (Пока писал домашку за три дня приехало еще на 194 000). Хотя предыдущее пиковое значение по приему было в апреле 1 402 200, а раньше все были до 1 000 000 – близко, но до. Может быть в апреле началась реклама тренинга по ценообразованию и я уже тогда начал что-то продумывать, а может быть сезонность обыкновенная"